执掌两家世界500强企业的董事长最看重这三件事

招商局集团有限公司以2701亿人民币(不含招商银行)的营业收入首次申报并入围世界五百强，位列第280名，以146年历史创本次上榜中国企业年龄之最。

2018年《财富》世界500强榜单公布，招商局集团有限公司以2701亿人民币(不含招商银行)的营业收入首次申报并入围世界五百强，位列第280名，以146年历史创本次上榜中国企业年龄之最。招商银行已经连续7年入围，今年位列第213名。

李建红2014年担任招商局集团董事长，同年兼任招商银行董事长。随着榜单的正式发布，李建红也由此成为执掌两家世界500强企业的董事长。

招商局集团有限公司简称招商局，是总部位于香港的大型综合央企。因为带着“局”字，常被人误解为政府机构。其实，招商局是家地地道道的企业，始创于1872年晚清洋务运动时期，跨越了三个世纪,招商局是中国第一家公司，也是中国改革开放事业的先行者和探索者，在中国近现代经济史和社会发展史上都有着重要地位。2017年底，招商局总资产规模7.33万亿元人民币，利润总额1271亿元人民币，分别位列央企第一和第二，连续14年获评央企经营业绩考核A级。

招商银行，在国内外有着广泛影响力和美誉度，“因您而变”的服务理念深入人心，零售客户数已突破一亿。

关于招商局和招商银行的关系，可以用两句话来概括：一是招商银行是由招商局创办的，1987年，招商局在蛇口工业区财务公司的基础上创办了招商银行；二是招商局一直以来都是招商银行的最大股东。

作为这样两家巨无霸体量企业的掌门人，工作强度可想而知。李建红坦言，如果什么都管，一天24小时都不够用。他的体会是：抓住主要矛盾、解决关键问题，简单说就是做好三件事：战略引领、人才强企、风险管控。近几年招商局的快速发展，和这三件事密不可分。

战略引领

2014年，李建红为招商局确立了建设“具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，2017年又根据十九大精神进一步优化为“具有全球竞争力的世界一流企业”。“国家队地位、产业领先者、行业整合者”是李建红对招商局集团和各二级公司的定位和要求。在这个战略引领下，招商局的几大业务板块紧盯内在质量的提升，着力打造可持续发展的能力，盈利能力都位居同行业前列。

在产业方面，招商局集团正全力打造三个世界一流和四个全国领先——世界一流的航运企业、世界一流的港口综合服务商、世界一流的供应链物流服务商；国内领先的城市和园区综合开发服务商、国内领先的高速公路投资运营服务商、国内领先的装备制造商、国内领先的特色金融服务商。这些目标正渐次实现。

战略转型。个性化消费和中国资本海外投资是未来影响发展的两大趋势。根据这一战略判断，李建红操盘了招商局的转型升级：复牌仁和保险、布局邮轮产业，并因在湖北蕲春实施“精准扶贫”的实际需要而进入大健康产业，这几个服务消费终端的板块从无到有、快速发展，希冀迈向全球价值链的中高端。招商局已经在全球20个国家和地区投资了50多个港口，在全球44个国家和地区开展各种业务，并与吉布提和多哥两国建立了战略合作伙伴关系。招商局的投资给吉布提国家发展带来了前所未有的变化，吉布提总统盖莱这样评价：“招商局为吉布提国家进步作出了重大贡献”。“一带一路”建设正加速在伙伴国落地生根、开花结果。

战略原则。李建红在招商局2018年年会上提出了“立足长远、把握当下”核心战略原则，要求集团上下既要有“功成不必在我”的高远境界，又要有“立功就在当下”的实干担当精神。李建红常说：今天的竞争态势是由昨天的战略与执行决定的，明天的战略格局是由今天的战略与执行决定的，集团主要领导要一半精力忙当前，一半精力忙未来。他认为，有些企业短跑可以，冲刺可以，但长跑缺乏耐力，原因就在于“立足长远”考虑得不够。企业要赢得长跑，必须“目标上着眼长远、结构上布局长远、动力上积蓄长远”。这次年会还提出了“质量第一、效益优先、规模适度”动态均衡发展原则，并在全集团实施“质效提升工程”，这标志着招商局正扎实走在高质量发展道路上。

人才强企

人才是企业发展的第一资源。李建红多次强调这个观点：“我们正在管理着一个和过去越来越不同的招商局，体量、结构、发展路径、管控模式等都正在发生根本性的变化，外部环境的快速变化也给我们带来了一系列新的课题。面对这些变化，我们必须建设一支能适应变化的人才队伍。”

关于人才，李建红常举的例子就是以色列：以色列地域狭小，自然资源严重匮乏，能成为发达国家之一，最重要的资源就是人才。因为有人才，以色列开启了成功的创新兴国之路。2017年，招商局创研院在以色列设立了工作站，工作站利用以色列的人才资源优势，关注招商局主业的创新需求，发掘相关的创新技术。

招商局在人力资源的投入上不遗余力，“人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新”，使得招商局的人才既引得进，又留得住、用得好。

随着高质量快速发展，招商局这块金字招牌愈发闪亮，吸引了众多人才加盟。李建红提出：招商局既要弘扬企业家精神，培养一批企业家；又要提倡工匠精神，培养一大批高素质劳动者和技术技能人才。”招商局建立了管理岗和专业岗分开的“双通道”机制，与管理序列同级别的专业技术人员可以获得同等待遇。此举捅破了专业技术人员发展的“天花板”，大大拓展了员工对职业路径的规划。

关于待遇：招商局实行市场化的薪酬福利体系，随着集团的发展，员工的获得感、安全感和幸福感不断提升。各二级公司积极尝试模拟股权、技术入股、跟投机制、超额利润分享和风险共担等多种激励约束机制，最大程度激发出员工的创新活力。为实干者撑腰、让干事的人得实惠，使“空谈误国 实干兴邦”的理念在招商局深入人心。

关于机制：招商局采用市场化的选人用人机制，2015年以来，招商局对10余家二级公司总经理实行全球公开招聘，对于竞聘上岗的总经理，以聘期制方式实施契约化管理，三年一个任期。市场化机制让经理人分享到了业绩提升的红利，但也必须承担市场化的压力，其中一位公开选聘的总经理因业绩不合格已被辞退。在激励约束方面，对各产业板块的考核分配实行“跑赢大市、好于同行”的鲜明业绩导向，同一级别的经理人薪酬相差可达数倍之多；同一个经理人，业绩好坏的收入差别也很大。

风险管控

李建红常说：“强烈的风险意识本身可以使风险得以化解”。他认为企业风险管控有三种情况：最差的情况是风险失控，事发前看不到风险、事发后也无应对之策，直至“千里之堤，毁于蚁穴”；第二种情况最为常见，是事发前心存侥幸，有准备但不充分，事发后能够积极处理危机，“亡羊补牢”，最终通过丢车保帅、断胳膊断腿地付出较大代价化解风险；最高境界则是防患于未然，事前化解风险，或即使发生不可控的风险事件，也因有充分的准备而最大限度减少损失。

经常有记者问李建红，招商局100多年来基业长青的秘诀是什么，李建红的答案是：一是诚信稳健；二是改革创新；三是合作共赢。诚信经营、稳健发展对招商局来说，是百年商道中的行为准星。“大道至简”，面对纷繁复杂、变化多端的商业世界，诚信和稳健就是招商局的坚守之道。

当前，我们进入了一个大变局、大转型时代，许多格局在重塑。按美国“红后定律”的话来说：如果不想原地踏步，必须要以双倍于现在的速度奔跑。招商局也在全力奔跑，但招商人在奔跑的过程中牢牢记住三个词“依法、合规、风控”，切实防止在飞奔中的摔倒。

2017年，中央明确提出“三大攻坚战”，“防范化解重大风险”是其中之首。在此次上榜的中国企业中，招商局是少有的兼具较强实业和金融实力的企业。通过制度的全面安排，有效隔离金融与实业之间的风险传染，是招商局的看家本领。同时，以融助产、以产促融，产融结合，是招商局的核心竞争力。对于风险管控，李建红的态度很明确：严格把控风险比短期赚钱更加重要。提高风险意识、加强风险管控并非畏手畏脚、不敢做事，不发展是最大的风险。锁定目标，评估可能出现的最坏结果，向最好的方向努力。

“一代人有一代人的使命，一届班子有一届班子的责任”，这是印在李建红心上的一句话。从清末朱其昂、唐廷枢、盛宣怀等历任招商局掌门人算起，李建红已是百年招商局的第24任掌门人。在新的历史节点，146岁的招商局仍风华正茂。对于招商人来说，世界500强是航标灯中的一盏，他们正在驶入更广阔的航程。